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任正非:子公司董事会权力如何配置

华为的顶层设计历经多次重大洗礼与迭代:华为早期任正非放水养鱼培养能打仗的山大王,在各路群雄崛起后任正非开始推华为基本法凝聚共识削藩集权。

华为的董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会等四大委员会,跟上市公司治理所要求的四大委员会稍有区别,除审计委员会只有10名成员之外,其他三个委员会都分别有15位成员,人力、财经、战略这三大委员会的主任分别由轮值CEO胡厚崑、郭平、徐直军担任。

(华为权力结构)

在华为,常务董事会是最高决策机构,董事会全委会是制约机构,轮值CEO在执政期间是公司最高领袖。

除集团的董事会之外,华为正在强力建设子公司董事会,为什么?

为了实现“班长的战争”!

未来若干年,华为的管理将围绕“班长的战争”展开,逐步实现资源平台和作战平台的分开,让听得见炮声的人来呼唤炮火。

直接授权一线不就行了吗?

没那么简单!没有机制和能力保障的授权只会让企业“一放就乱,一收就死”。蓝血研究的理解,华为要实现“班长的战争”,必须具备三个条件:

1、子公司董事会落地

2、培养1000个项目CFO

3、流程IT端到端打通,无断点

今天要分析的即是子公司董事会。那么,如何理解这个机构的重要性?

首先,子公司董事会不是集团董事会的简单复制,甚至跟集团董事会不存在上下级和业务指导关系。

“有人的地方就有华为的身影”,这句话一点也不夸张,由于华为已基本覆盖全球的所有国家和地区,业务类型多且复杂,其管理难度不亚于管理一个中型国家。中央集权管理显然无法适应未来1000亿美金的业务发展需要,一旦将权力授权到作战前方,每个作战部队都将对接多个资源和管理平台,因此必须要有一个中立的、代表集团的机构在一线进行实地综合监管,这就是子公司董事会的使命。

华为计划用3-5年时间建设好100个子公司董事会综合治理平台,配合授权体系逐步将权力下放给“班长”,以增强一线作战能力和满足客户需求的能力。

如何理解子公司董事会的综合监管定位?

·子公司董事会是代表公司在一线进行实地综合监督,是权力机构。

·子公司董事会的运作首先就是进行合规管理,以控制风险为目标。

“班长的战争”最终要走向一线全面授权,使他们及时、准确地组织冲锋与呼唤炮火,但“给了九发炮弹,怎么才有六个炮壳,剩下三个到哪里去了”的监管职责就落地子公司董事会的头上。作战决策权给一线了,子公司董事则则负责观察:作战是不是内外合规了?作战方式是否合适、是否成熟?因此,子公司董事会则要站在流程外看流程,抓内外合规管理、事前提醒和事后管理,并逐步建立和完善正规作战的管理制度。

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