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年末如何和连锁客户签署有效的年度协议

转眼,十一月已经过半,到了每年的十二月份,都是和连锁制定签署新一年协议的时候,但是签协议只是一个程序,具体是协议内容怎么去制定,怎么说服连锁商采、运营中心和你签署这个协议,怎么让连锁觉得协议的销售数字是可以完成的,你为了保证这个销售额完成有哪些措施,这是年度协议内容里边需要完善的地方。

笔者因为工作经历和业务的原因,接触和见到过各种各样厂家的年度协议和合作规划,本期我们就先讲一下在年度协议的制定和签署层面我们应该避开的坑,少走一些弯路。

第一,年度协议在制定的时候,内容要丰富,不能太过笼统,要分为四个部分,第一部分总结上一年整体销售完成情况,以及亮点,第二部分,针对今年的销售制定出下一年合理的销售数据,同时,你这个新一年度的销售目标是从哪里得来的,有哪些数据支撑是关键。第三部分,针对这一销售目标,客户达成以后,可以享受到那些政策和福利。第四部分,针对这个销售计划你有哪些保证措施,以确保销售目标可以达成实现。只有把这四个核心部分的内容全部包含,给连锁方一定的信心,那这个协议的签署才能往下走下去。

第二,年度协议的签署,是先找运营谈还是找商采谈,还是找老板谈比较好?我相信很多读者都给出了自己的答案,但是我这里要告诉大家的是,每个企业情况不一样,大连锁商品和运营处于平级关系,两个都要谈,中小连锁里普遍是运营不下辖商品和采购部,极个别是商采部决策占主动权,运营部实施。针对千差万别的组织架构,怎么避免找不到庙门,走弯路的情况呢,笔者在这里给出上策和中策两个方案。上策,邀约连锁总经理、两个总监以及具体负责人,还有就是我方的上一级领导以及具体负责人,共同碰头,针对下一年年度销售协议的签署展开讨论和碰头,在会上把我方的年度协议以及实施规划展开讲解,让自上而下的了解整体的操作思路,这样对于协议的签署会有很大的帮助作用。中策,原则上年度协议签署找商品部,商品部会根据商品销售情况和采购情况以及和运营部碰头后作出决策,对于先找那个部门这里,很简单,最终是哪个部门和你签署协议,你就先找那个部门。但中小连锁里,运营部职权范围较大,上策行不通的情况下,要先找运营老大,因为中小连锁很多没有商品部,都是采购部,品类管理和商品数据分析都在运营部,所以要根据不同的情况去实施。下策我就不讲了,很多业务就是把协议往采购经理那里一放,你们看下研究吧,能签了咱就签,没签就过几天再去问问,这样的协议执行效果最差。

第三,协议的签署是一个博弈的过程,不要上来就把政策一步放到位,要给连锁方提出意见和改进的机会,因为就是你一步把政策放到位了,连锁有异议,要修改,否则不签,你还得修改,所以留下适当讨价还价的余地,让连锁在一个比较合理合适的机会下和你签署这个协议。同时在给连锁的政策支持上,虽然返点最直接,但是原则上,能返货不返钱,能给支持,就不给钱,哪怕可以多给一点政策,返点最直接,但是其余的影响效果很好。当人有人会说,你的年度协议连锁一看,就签了,那我要告诉你,这是一个无意义的协议,因为只有不重视的品系,才会随便签个协议,可有可无呗。所以,越是博弈拉锯那将来协议带来的效果越好,也是连锁重视的产品,协议最终达到的销售就是,从工商博弈走到了和合共赢。

第四、协议是张纸,关键看跟踪,千万不要以为协议签了就万事大吉,或者签了协议后连锁销售不好就是找连锁谈,没有的,协议的签署只能证明连锁对你的年度规划和整体部署持认可态度,具体的落实和实施还需要你的协议内容第四部分,如何保证协议的有些执行和达成,你要及时跟踪和落实双方在协议中所达成各自要履行的义务及承诺,这个事情是需要工业方来推进的,现在同品竞争那么激烈,连锁签了那么多的年度,谁能只盯着你一个人的协议看呢。所以,签署协议后的跟踪和保证措施落地是关键。

最后,我把协议的流程给大家介绍下,1.到连锁总部拉去年度销售数据以及具体明细,包括进销存→2.针对年度数据做出分析总结,亮点、不足、→3.通过总结得出新一年度数据*120%→4.制定年度合作协议以及政策→5经公司领导同意方案并交代底线后上报连锁运营、商品中心,并约谈连锁总经理→6.和公司领导一起向连锁高层共同汇报年度协议实施规划,并达成初步意向和共识。→后续和连锁签署协议具体负责人针对协议细节展开讨论,并最终签署协议→新一年度每月追踪销售数据,及时和连锁方沟通交流并总结。

一个好的年度协议会能让市场经理在下一年度的销售工作中压力减轻很多,所以在接下来的一个月中,抓紧把笔者给的几个建议用起来,不一定全对,但有一点有一条,你能用上,我就觉得是一件有意义的事情,苦逼的销售之路老李陪众兄弟一起来走。

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