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在世界级公司面前,华为只是一个小学生

i黑马
07-17 14:36
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来源 | 乔诺之声(ID:Geonol)

文 | 蒋伟良

我在朋友圈里看到一个企业家转发一篇文章,这个文章是一个咨询公司指出KPI和OKR都有问题后自己提出了一个管理思想。

我回复这个企业家:一个咨询公司提出一个管理思想,这是非常可怕的。

管理最可怕的就是做没有意义的创新,因为管理是实践的过程,必须通过无数世界级企业的成功实践才能证明是可验证的管理方法论,这种方法论才能被其它公司所传用。

所以今天我们来研究华为,不能简单从表面看华为正在做什么,那就像是盲人摸象或者东施效颦。

我们应该思考:

华为的经营管理背后的本质方法论是什么?

为什么要用这个方法论而非其它?

这个方法论是华为缔造的吗?

如果华为只是一个应用案例之一,我们应该向缔造者学习,而不是向一个成功案例学习。

在这些公司面前

华为只是个小学生

1993年,哈佛大学的柯林斯教授出版了巨作《基业长青》,在这本书当中他把跨越1812年到1993年的十八家高瞻远瞩的基业长青公司做了关于成功活下去的总结。

我们只思考一个问题,为什么这些公司不死?

我们总结如下:

1坚定的价值观,不断地变革

这些公司有一个重要特点,就是他们保存核心,并刺激进步。

保存核心指的是这些伟大公司能够始终坚持核心价值观理念几十年不变,也许就那几句话,但一直坚持下去;而刺激进步指的是,他们又能够在真正的变革层面不遗余力的去变。

他们唯一不变的只有核心价值观,但在产品、技术、市场、创新、服务等各方面,他们都在全力迎合时代,全力拥抱变革。

所以我们说,他们都是坚持核心价值观的变革型组织。

2草根出身,心怀理想

伟大企业在年轻的时候往往出身草根,但他们有胆大包天的愿景:他们梦想成为心中的理想组织,但他们从没奢望成为世界500强。

他们希望的就是去创新、去改变世界,尽管当时他们还非常弱小。

3有着教派一般的文化

这些伟大组织有着教派一样的组织文化,可以说完完全全的深入人心。

但注意这不是宗教,因为宗教是以个人魅力和宗教领袖为中心的,而这些伟大组织信仰的不是人,而是核心价值观,他们坚信核心价值观,并且一直依靠核心价值观走向未来。

4在市场竞争中成长

伟大组织是从战争中成长的,我们会惊讶地发现他们和达尔文的《进化论》一样,这是一个弱肉强食的过程。

他们不是奇迹,而是无数竞争后留下来的幸存者,这是一个择强汰劣的进化过程。

5人力资源方面总是不遗余力

可以这么说,这些优秀公司的核心高层基本上都是在公司里一路成长过来的子弟兵,他们在公司的经历长达20年以上。

伟大公司也非常注重用内部的竞争机制和外部人才的结合,来找多人才发展的路径。

6永不满足的机制

他们关于成长的内生动力之一就是不断的自我批判、追求不断的改进、追求组织竞争力的持续改善。

当我跟大家整理完这些百年企业的所谓成功密码时,我们不得不对他们肃然起敬,这些企业:

是1812年诞生的花旗银行,

是1837年诞生的宝洁公司,

是1911年诞生的IBM,

是1915年诞生的波音公司,

是1938年诞生的惠普,

……

在华为近30岁的时候,非常有必要仰视这些百年组织,就好像一个三十而立的年轻人,坐下来安安静静和一个百岁老人聊聊人生,听听老人关于成长和生命的理解,了解这些百年公司到底如何活下来的,我想这是一堂最重要的企业的人生课程。

华为没有成功秘密,如果有,也许就是无心插柳的实践了以上这些基业长青公司的所谓长寿法则:

华为也出身草根,所以只能坚持以客户为中心的价值观;

华为没有财务资本,所以只能依靠人力资源资本;

华为所处全面竞争市场,所以华为只能从战争中进化;

华为管理问题实在太多,所以华为只能从自我批评中不断进步。

华为关于产品和技术有很多创新,但关于管理则没有创新,华为只能拿来主义,信仰并实施的是百年以来的、世界级的、已验证的成功管理方法论。

我们再引申一下,在管理方面,包括华为、海尔在内的中国所有企业,其实都是小学生。因为我们的组织成长过程太顺利,没有经历灾难,所以我们要向世界级的组织和那些指引走出灾难的管理思想和方法论致敬与学习!

华为的师父

到底是谁?

1流程的师父是谁?

华为在谈到研发的时候会说IPD,谈到供应链的时候会说ISC,谈到财务的时候会说IFS,谈到人力资源的时候会说HRBP。

这些名词神秘而引人入胜,但我们需要抛开名词研究,去寻找支撑华为变革的核心思想和理论,看看它到底是什么。

IPD、ISC这些是非常独立的管理思想吗?

恰恰错了,因为这些都只是一个思想方法论在不同领域的写照,好比一个基本公式背后有很多推导公式,而这个基本公式只有一个方法论,那就是以客户为中心的流程型组织变革。

所以当以客户为中心的流程型组织变革用在研发的时候就叫做集成产品开发体系,用在供应链的时候就叫做集成供应链体系。

华为以客户为中心流程型组织变革的思想是跟IBM学的,那么IBM是跟谁学呢?

我们一路探寻,这个思想是迈克尔·哈默大师提出的。

迈克尔·哈默大师在1990年左右,基于对企业经营管理的本质思考,提出了业务流程再造的思想。他认为企业必须要以客户为中心,要根本性的、彻底性的、全面性的对业务流程和组织进行全方位的变革,打造面向客户的流程型组织。

这个思想在IBM和其它世界级公司获得巨大的成功和应用,华为也只是一个应用者而已。

2客户导向的师父是谁?

以客户为中心的思想也并不是华为首先提出,这个思想最早的提出者是德鲁克。

德鲁克最早在1954年《管理的实践》中就提出,企业存在的目的就是创造客户。无数的企业在实践管理中,从以股东为中心,以员工为中心,逐步走向以客户为中心。

而我们依然要提迈克尔·哈默大师,他在德鲁克的基础上,重新定义以客户为中心,他强调以客户为中心的核心本质不仅是创造客户,更是要让客户成功,是为客户创造价值。

可以这么说,这个思想比德鲁克创造客户的思想高度更高。因为它强调了企业必须做雷锋,企业必须要从创造客户价值的本质角度,去实现企业为什么活着的根本问题回答。

哈默大师的思想给了华为重大的思考。

比如说在研发流程中,IPD的核心本质就是要从客户需求和实现客户价值出发,把流程的串行逻辑再造成为并行工程。

要强调后端工作活动前置,要从原来的研发部门做研发,变成跨部门团队集成型进行产品开发与创新,同时从人力资源管理、组织绩效综合方面来共同提升产品价值。

可以用一句话来说,要基于客户需求,以大公司的结构、小公司的灵魂去进行产品创新。

这些变革实例是和哈默大师提出的以客户为中心的流程型组织运作思想完全一致的。同理可以引申到其他流程都是一个基本公司的推导。

3组织变革的师父是谁?

同样华为今天也在驱动眼花缭乱的组织变革,从集团型的组织走向矩阵型的组织,从中央的管控走向铁三角的运作机制,这个变革的本质是什么?

组织变革的思想与方法论,我们要向德鲁克大师与约翰·科特教授致敬,因为他们对组织管理有全面深刻的思考。

德鲁克大师在1954年《管理的实践》中就提出企业并不是做大,而是做好。他强调我们要重新认知组织,而不是要去强化组织结构的管理。

约翰·科特教授在《变革之心》和后续的一系列的理论实践中,都提出一系列全面的组织变革的思想,包括二元组织系统,其实就是今天华为灰度的混序型组织模式,其核心就是要通过组织变革,让整个组织充满活力的面向客户。

4人力资源的师父是谁?

人力资源基本假设非常重要,就是华为看到了时代本质,即今天已经不是工业革命时代,今天是知识经济时代。

知识经济时代的最重要的资本是人力资源资本,如何用好18万人的人力资源?

要让这18万人为组织和客户去创造价值。

这个重要思想源自于德鲁克对知识经济时代的认知和判断。德鲁克认为在知识经济时代创造价值的是员工,而不是资本家。

同时,华为的绩效管理体系源自于彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的基于目标的管理(Management by Objective),现在如此流行的OKR本质也来源于此。

所以必须让每一个员工激发活力,必须让每一个员工以客户为中心去创造价值,这铸就了以奋斗者为本的人力资源变革。

5项目管理的师父是谁?

华为在过去的20年也一直非常提倡项目管理思想,崇尚对于营销、研发和管理三个领域工作都尽量以项目管理方式运作,要去弱化和摒弃行政管理的方式。

那么项目管理思想华为是自创的吗?这显然不是。

我们说学习项目管理,就必须学习美国项目管理知识体系,也就是PMI的PMBOK。

可以说华为是完全照搬美国的项目管理体系,强调项目管理要成为整个组织的核心文化之一,项目管理要成为一种工作价值观和信仰。华为也以这个价值观为导向培养了一大批PMP专家和项目经理,他们都能够以项目管理为理念去推动工作开展和业务实现。

尤其在国际市场,以国际通用的管理方式推动工作是获得客户认可的法宝。比如海外交钥匙工程,必须以项目管理方式运作,否则别无他法。

6领导力建设的师父是谁?

我们从柯林斯的思想中得到延展。柯林斯说一个优秀企业,要注重造钟而不是报时。

对于华为这些起步草根的企业,任总在早期就是一个报时的魅力型领导者,但是他及时认识到实现组织发展的关键是建立流程和机制,他的领导力发挥了作用,他从“我”变成了“我们”。

华为因为任总的领导力而觉醒与发展,逐步建立了不依赖英雄而持续进步的造钟能力,这是领导力的写照!

7价值观建设的师父是谁?

华为的核心价值观会说到艰苦奋斗和不断创新,这不是空想出来的,而是一种长期的核心价值观,这完全吻合柯林斯大师说的坚持核心并刺激进步的成长模式。

坚持核心就是价值观不能变,这是华为的根本;但从刺激进步的角度,华为会不断推出产品、市场、创新方面去满足客户需求。

这就是找到了确定性和不确定性的平衡,即用相对的确定性(核心价值观)去面对客户需求变化的不确定性。

但我们要强调以客户为中心并不是所有公司应该的价值观,其实每家公司都有它独有的核心价值观和理念。

比如波音,他们鼓励倡导永为先驱,他们并不是以客户为中心;

同样福特公司说产品是我们努力的结果;

通用电气说以科技和创新改善生活品质。

所以价值观可以不同,关键是,你能坚持吗?你能不断通过变革实现这个价值观吗?

华为谈自我批判,谈学雷锋,谈以奋斗者为本,这些是华为所独有的吗?

那这些真正的鼻祖,是中国共产党和人民解放军。

可以说中国共产党和人民解放军是在长期艰苦奋斗的环境中成长起来的,成为了一支铁军和具有铁的纪律的政党,是在不断的自我批判和反思中成长的,是在学雷锋和为人民服务的过程中成长的。

华为无疑是跟着国家的时代发展成长过来的,这种烙印是根本的。

华为除了学习力

它曾经一无所有

华为有什么呢?我们说华为一无所有。

华为诞生伊始2.1万元,几个人,可以说一无所有,到今天华为虽然成为世界500强第129名。但是我们说如果华为不能坚持以客户为中心、面对市场的竞争,华为很快会一无所有,因为目前看到的一切产品和技术都会落伍。

但是华为有两个法宝,这也许是成功的秘密。

第一个,有一群爱学习的人

他们能够不断的自我批判、反思,能够包容开放世界级方法论为自己所用,而不是自高自大认为已经非常优秀。

另外一个,任总说华为人比较傻

因为比较傻,所以就没有小聪明,就比较一根筋。认准了一个思想,既然IBM成功了,既然惠普成功了,我们引用这个方法,坚持下去。

所以我们经常说削足适履,经常说先僵化、再优化、再固化。所有这些行为都体现出一个傻劲,就是坚持一根筋走到底,用这种傻的力量去服务客户,用傻的精神去落地流程,自然就成就了优秀公司的执行力文化。

所以当我们今天在学习华为的时候,我们必须要认识到,包括华为在内的中国其他优秀公司,我们是学不了的,我们能学习的是他们那种朴实无华、坚持初心、坚持奋斗!

我们应该去向世界百年的优秀企业和那些成熟的管理思想方法论去致敬和学习!因为这些思想全源自实践,而非理论。

可谓实践出真知,如果我们想少走弯路,也许这是所谓的捷径吧。

学员提问

1如何推进以奋斗者为本的文化?

文化建设是一个最困难的工程,它不能简单的写几句话、请几个咨询公司、写一个基本法、写一个纲领然后就上墙、宣讲、大家背诵记忆,这些都是非常表面的。

真正的以客户为中心、以奋斗者的文化建设,一定要建立流程和机制,通过建立流程型组织来落地。当我们建立了流程型组织,你只要执行了流程,你就是以客户为中心。

同样以奋斗者为本的文化,背后的核心本质是建立人力资源的流程和机制,当我们落地了人力资源的管理机制,落地了任职资格体系,落地了绩效管理,我们就能够找到奋斗者,我们就能够嘉奖奋斗者,就自然实现了以奋斗者为本。

所以谈理念很容易,而谈法制、规则很难。

正如习总书记说的一样,一定要把权力关进笼子里,这个笼子实际上就是法制、就是规则、就是流程。华为是建立了这些机制才落实了文化,这和别的公司可能很大不同。

2能不能推荐几本书?

我可以跟各位推荐哈默的三本书:

第一本书是《企业再造》,

第二本书是《超越再造》,

第三本是《再造奇迹》。

关于组织方面的书,那当然是《变革之心》,这是变革管理方面的最根本的著作。如果要谈德鲁克的思想,那当之无愧是《管理的实践》。

3供应链流程与组织变革是什么样的关系?

供应链的流程型组织变革就是要打破原有的供应链计划、采购、生产、物流、库存、物流各环节离散的状态,进行集成供应,强调以计划为中心的,各环节按照计划要求,来满足客户要求的流程。

所以要对流程进行全方位的再造,强调计划为中心,同时也要对采购、生产各环节进行变革来满足客户的要求。

所以它打破了原有的生产导向,打破的原有的订单导向,真正变成了以客户为导向的供应链逻辑。

4流程与IT的运作之间是什么关系?

几乎每一个流程背后都有对应的IT,比如说产品开发的流程背后是PLM,供应链流程变革的背后是ERP。

其实最重要的并不是IT本身,而是流程如何设计满足业务要求,IT如何满足流程要求。所以IT是为流程服务的,这是一个重要思想。

5业务流程再造和持续的管理改善有什么区别?

其实这是相辅相成的,所有的管理都是从量变到质变的过程,在你不能面对根本性再造的时候,持续改善也是有用的。

我想用一个最简单的例子来说,我们说邓小平和习总书记今天驱动的中国的变革,它就是一个全面深化的改革,它就是再造。

而平常我们在做的一些日常管理改进,这些对管理是有帮助的,但是当面对客户和时代需求发生根本变化的时候,它是无能为力的。

所以业务流程的再造本身,不需要为再造而再造,而是当客户需求从单一产品面向全面解决方案的时候,我们就必须将我们的流程和组织进行重新的设计而去满足客户的要求。

比如面对客户的交期需要,你依靠加班和努力都远远不够了,必须进行变革了。所以从这个角度来说变革是一个阶段的工作,但是管理改进是个长期的工作。

流程变革光靠几个流程专家是不够的,流程变革要从公司老板开始,他对整个公司变革的必要性、意义、紧迫感这些有充分认识并推动。同时各级管理者和关键人才也要一起参与,顾问公司和专家在中间起到的是专业作用、培训作用、引导作用、方法论传递的作用。

但是归根究底一定要以群众为中心,让群众一起参与到变革中,让大家认识到这个变革是大家的事,而不是顾问和老板的事,唯一如此变革才能成功。

6流程再造可以分为组织再造、流程再造、供应链再造等等吗?

其实流程的变革是一个通用的方法论,但是当它用到研发的时候,就是研发流程变革,用到供应链就是供应链流程变革。

一定要强调,流程的变革本身并不是最重要的,而是流程型组织变革,“流程型组织”这五个字是一个字都不能少的,因为所有流程变革最后都要转化到组织,组织才是变革的根本。所以我们强调的是流程型组织变革!

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